Mentorskap på distans?

Fråga: Jag är mentor till en yngre chef sedan några månader. Vi har givande möten. Min adept är engagerad, nyfiken och vill mycket. Vi arbetar i samma organisation, men mitt problem är att jag har tackat ja till ett större chefsjobb som innebär att jag kommer att vara stationerad i Tyskland. Jag kommer att ha många resdagar i Sverige och Europa. Min adept vill att jag fortsätter som mentor, något jag kan tänka mig. Men jag anser att det är viktigt att min adept har nytta av våra samtal. Annars är det bättre att företaget hittar en ny mentor åt honom. Du har arbetat med mentorskap länge. Tror du att det är möjligt att vara en bra mentor på distans? Om svaret är ja, hur kan vi lägga upp arbetet?

Svar: För att mentorskap på distans ska fungera, måste ni först ha en bra relation. Även om tekniken finns för att vara mentor på distans redan från början, är jag tveksam till om det fungerar. Ni måste lära känna varandra så att ni kan känna ömsesidig tillit och öppenhet. Därför är det bra att ni redan har träffats i några månader.
Innan du flyttar behöver ni ha ett planeringsmöte då ni enas om strukturen. Hur ofta ska ni ha kontakt och på vilket sätt? En gång per månad kan vara lagom. Be din adept mejla de frågor han vill ta upp före mötet. Ni kan tala på skype, telefon eller video. Om något viktigt inträffar är det bra om din adept kan höra av sig så att ni får kontakt däremellan.

När du reser till Sverige bör du försöka lägga in möten med adepten. Kanske reser han eller hon i jobbet till en stad där du råkar vara? Stäm av och lägg in sådana möten. Gör utvärderingar med honom eller henne för att säkerställa att mentorskapet fungerar bra. För övrigt är det alltid bra att ha en stäm-av-fråga och gå igenom om allt är okej, eller om det är något som ni skulle kunna göra annorlunda. Mentorskap innebär ett möte mellan två personer; det är en process som ni skapar tillsammans.

Dela med dina vänner

  • 0
  • 0
  • 0
  • 0

Varför blir dåliga chefer sällan avsatta i Sverige?

Jag förstår att det finns arbetsrättsliga regler, men ändå verkar de vara oavsättliga. Du brukar i din spalt rekommendera människor att söka nya jobb om de har dåliga chefer, trots att det är chefen som är problemet. Du borde skriva att chefen ska bort. Du skulle kunna föreslå hur personen kan göra, kanske tala med chefens chef eller rekommendera andra lösningar. Varför gör du inte det?

Svar: Min erfarenhet är att anställda som klagar på sina chefer ofta råkar illa ut, även om de har rätt. En medarbetare är beroende av sin chefs omdöme och referenser. Din fråga är viktig och relevant. Grundproblemet är människors rädsla att göra fel, rädsla för konflikter och mänskliga relationer.
Några vanliga exempel: Chefens chef kanske anställde problemchefen och väntar med att göra något i hopp om att det ska bli bättre. ­Problemchefen levererar höga ­vinster. ­Ledningen är rädd att vinsten minskar. Problemchefen har hållhake på folk, eller har psykopatiska drag som duperar de högre cheferna.
Det gäller att kunna bevisa att problem­chefen är dålig. Fakta måste hålla i en eventuell rättegång. Majoriteten svenskar, chefer och medarbetare, är konflikträdda. I Sverige ­gillar vi konsensus. Alla ska tycka lika. Männis­kor som möter en klagande medarbetare kan tänka att det är personen själv som är ­problemet, i enlighet med devisen ingen rök utan eld. Tyvärr är det klokast för en person med en problemchef att söka nytt jobb. Först därefter är det (om personen själv vill) möjligt att berätta om problemen när personen redan har fått sitt betyg och börjat ett nytt jobb.
Jag uppskattar modiga chefer som vågar ta i problem, men det kan vara lika svårt för dem i en sådan här kultur. Det är olyckligt, och dyrt både för företagen och för den enskilda.

Dela med dina vänner

  • 0
  • 0
  • 0
  • 0